Quelles sont les clés de la transformation des directions fiscales ?

Organisation - quelles sont les clés de la transformation des Directions Fiscales ?
  • Publication
  • 11 déc. 2023

Dans un environnement fiscal de plus en plus complexe, entre Pilier 2dispositifs ATAD et facturation électronique, les directions fiscales sont en constante vigilance. Cependant, l'expertise technique n'est plus la seule clé ; découvrez comment les directrices et directeurs fiscaux redéfinissent les fondements de leur transformation.

Depuis plusieurs années, les directions fiscales sont plongées au cœur d'une véritable révolution liée à trois piliers.  

Une révolution autour de trois piliers : valeur, technologie, collaboratif (VTC)

  • Valeur : la fonction fiscale doit redéfinir sa valeur ajoutée et sa contribution au sein de l’entreprise. Elle doit mesurer, communiquer en interne et s'aligner sur la stratégie globale de l'entreprise.
  • Technologie : l’intégration de nouveaux outils simplifiant les tâches et l’optimisation du traitement des données fiscales sont au centre de cette révolution, dopés par l’émergence de l’intelligence artificielle générative.

  • Collaboratif : les fiscalistes doivent adopter une nouvelle approche collaborative avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes à l’organisation.

Ces trois piliers contribuent à moderniser les pratiques et à positionner la fonction fiscale comme un acteur stratégique au sein de l'entreprise.  

Face aux questionnements fréquents sur ces nouveaux enjeux, nous avons créé le benchmark des pratiques organisationnelles des directions fiscales, qui nous a notamment permis de définir 4 grandes typologies d’organisation.

Quatre grandes typologies d'organisation

La direction fiscale groupe est en charge de tous les aspects de la fiscalité, tant au niveau national qu'international, et dispose d'une autorité hiérarchique et fonctionnelle sur les fiscalistes locaux.  

La direction fiscale groupe a un rôle de coordination, de conseil et de supervision, mais les fiscalistes locaux sont rattachés hiérarchiquement aux directions financières ou juridiques de leur entité.  

Ce modèle permet de s'adapter aux spécificités locales, de favoriser la proximité avec le business et de déléguer la responsabilité de la compliance fiscale. Il implique toutefois un risque de fragmentation, de duplication ou de contradiction des pratiques fiscales, et nécessite une bonne remontée d'information et un contrôle régulier.  

La direction fiscale groupe est organisée par domaines d'expertise (prix de transfert, fiscalité indirecte, M&A, etc.) et par zones géographiques ou métiers (Business Unit), avec des fiscalistes qui ont une double casquette technique et terrain. Ce modèle permet de combiner les avantages du modèle centralisé et du modèle décentralisé, en offrant une spécialisation, une couverture et une flexibilité optimales. Il requiert toutefois une bonne coordination, une clarté des rôles et des responsabilités, et une gestion des priorités.  

La direction fiscale groupe est réduite à une équipe restreinte, voire inexistante, et s'appuie sur des prestataires externes (cabinets d’avocats, de comptabilité, etc.) pour assurer les fonctions fiscales.  

Ce modèle permet de réduire les coûts, de bénéficier de l'expertise et de la veille des prestataires, et de se concentrer sur le cœur de métier. Il comporte toutefois des inconvénients, tels que qu'une potentielle perte de contrôle et de réactivité et la dépendance vis-à-vis des prestataires. 

Un niveau de maturité de la fonction fiscale encore hétérogène

Malgré des efforts et une transformation amorcée, l’optimisation des process et leur répétabilité reste un enjeu des prochaines années pour les directions fiscales pour accélérer leur transformation. Les pratiques organisationnelles sont cependant hétérogènes selon les processus analysés, la taille et le secteur des entreprises, et la culture fiscale de l'organisation.

Quels leviers majeurs de transformation pour les directions fiscales ?

Au travers de ce benchmark, nous avons identifié très clairement trois groupes de processus. Chacun correspondant à un enjeu de la directrice ou du directeur fiscal : la délivrance de l’expertise technique, l’amélioration de l’efficience organisationnelle et la valorisation de la fonction fiscale.  

Les processus liés à l'expertise technique fiscale affichent une maturité certaine, ce qui découle naturellement de leur position centrale dans le cœur de métier du fiscaliste : être structuré pour délivrer le conseil fiscal et gérer les risques fiscaux.  
Cette maturité se manifeste notamment par la maîtrise des processus de contrôles et de contentieux fiscaux. Parallèlement, une attention particulière est accordée au Knowledge Management interne, soulignant l'importance du partage d'informations au sein de l'équipe sur les dossiers, ainsi que la veille proactive sur les évolutions réglementaires. La gestion proactive des risques fiscaux, que ce soit par le biais de la cartographie ou du reporting lié à IFRIC23, constitue un élément important de cette délivrance de l’expertise fiscale.

L’amélioration de l’efficience organisationnelle est pleinement engagée par les directions fiscales.  

Les directions fiscales sont pleinement engagées dans l'amélioration de leur efficience organisationnelle. Globalement, les processus liés à cet enjeu se situent à un niveau proche de la répétabilité, indiquant des efforts visant à travailler de manière plus efficace. La digitalisation est déjà amorcée, avec une adoption répandue de SharePoint et PowerBI pour optimiser l'utilisation d'Excel. Bien que les outils spécifiques à la fiscalité se concentrent principalement sur l'intégration fiscale, la compliance fiscale et la documentation, l'émergence de l'Intelligence Artificielle Générative pourrait accélérer ce processus en libérant du temps pour les tâches à faible valeur ajoutée. 
 
La digitalisation est également facilitée par l'émergence de la fonction de Tax Transformation, chargée d'accompagner le développement de ces outils au sein des fonctions fiscales. L'efficience organisationnelle nécessite une meilleure planification alignée sur l'activité business, passant d'une approche réactive à une approche proactive en obtenant des informations du business et du reste de l'entreprise pour planifier les sujets et allouer les ressources de manière proactive. Enfin, l'optimisation de la gestion de la filière fiscale, impliquant une coordination formelle avec l'international, des outils de partage commun, et des initiatives communes telles que des séminaires ou formations, contribuera à renforcer la sécurité des positions fiscales en favorisant l'application de règles communes.

Les processus liés à la valorisation et au marketing de la fonction fiscale montrent un niveau de maturité très faible, avec, au mieux, une présentation PowerPoint présentant la fonction. La nécessité croissante des directions fiscales de se faire comprendre et de se valoriser pour être sollicitées tôt dans les dossiers souligne l'importance de définir une vision-mission claire.

La valorisation implique l'utilisation d'indicateurs de performance (KPI) mettant en avant la contribution stratégique de la fonction fiscale. Cependant, l'utilisation de ces indicateurs reste limitée, principalement dans le cadre des revues de performance individuelle annuelles. L'absence d'outils de reporting dédiés à la fonction fiscale, à l'exception de quelques tableaux Excel, pose des défis en termes de visibilité sur l'activité de l'équipe et de valorisation de la fonction.  

Redéfinir, optimiser, valoriser sont les clés de la transformation des directions fiscales 

La direction fiscale idéale de demain se profile comme étant irréprochable sur son cœur de métier, optimisant le mix humain/machine, anticipant les tendances du business, et clarifiant son rôle pour se valoriser et renforcer sa position stratégique.

Notre benchmark révèle une grande hétérogénéité de la maturité des pratiques organisationnelles, selon les processus analysés, la taille et le secteur des entreprises, et la culture fiscale de l’organisation. Pour gagner en proactivité, les directions fiscales devront demain aller chercher l’information auprès du reste de l’entreprise afin de planifier les sujets et l’allocation des ressources.

Sandra Fleurier, Jérôme Rusak, associés

J'évalue gratuitement la maturité de mon organisation

Quelles sont les clés de la transformation des directions fiscales ?

Source

Ce contenu est tiré de l'article de Sandra Fleurier, Avocat, Associée et Jérôme Rusak, Associé, PwC Société d'Avocats, paru dans Option Finance n° 1726 du 13 novembre 2023.

L'expertise pluridisciplinaire de PwC au service de votre direction fiscale

Issue du cabinet Day One, New Law est notre équipe d’avocats, de juristes et de consultants dédiée à la transformation et à la digitalisation des métiers du droit, de la compliance et de la fiscalité.  

En cumulant l’expertise technique d’avocats fiscalistes et l’expérience de plus de 20 ans de consultants spécialisés, nous vous accompagnons sur le spectre complet de vos enjeux de transformation et de digitalisation : diagnostic de votre fonction fiscale, cartographie des risques, accompagnement dans le choix des outils et aide au déploiement, etc. 

En savoir plus sur New Law

Contactez-nous

Sandra Fleurier

Sandra Fleurier

Avocat, Associée, PwC Société d'Avocats

Jérôme Rusak

Jérôme Rusak

Associé, PwC Legal Business Solutions

Masquer
Suivez notre actualité sur LinkedIn