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Un outil de reporting pour piloter, valoriser la direction juridique et sécuriser l’entreprise
15/03/23
Le reporting, expression anglophone de la communication de données, permet de mettre en scène des données récupérées sur une période souhaitée et de les présenter de manière claire afin qu'elles puissent être analysées et exploitées par une tierce personne.
1. Des données à : Collecter - Organiser - Communiquer - Exploiter
Le conseil, les contrats, les contentieux, la gestion des sociétés et du portefeuille IP, la compliance, les données personnelles... toutes les activités d’une direction juridique sont ainsi des sommes de données qu’il convient de collecter, d’organiser et de « mettre en scène » dans un reporting juridique pour les communiquer au directeur/trice juridique, aux managers juridiques, aux clients internes des juristes, au top management qui les exploiteront avec divers objectifs :
- Le pilotage de la direction juridique et de ses ressources : le reporting d’activité des juristes, s’il est suffisamment granulaire, permet en effet de mieux répartir la charge de travail entre les équipes, les juristes et de l’ajuster « en temps réel » si nécessaire ; il permet également d’affiner l’équilibre make or buy (prestations réalisées en interne par les juristes vs prestations externalisées à des cabinets d’avocats en dehors des dossiers pour lesquels ce ministère est obligatoire) pour faire face aux variations de charge de travail des juristes, s’adapter à la « bande passante » dont ils disposent et anticiper les pics d’activité ;
- L’approche par les risques : le reporting juridique tient compte de la cartographie des risques juridiques (et réciproquement) ; il permet ainsi de s’assurer que les dossiers à risque sont correctement identifiés priorisés et qu’ils sont traités par des juristes dont l’expertise et l’expérience sont suffisantes. Il permet enfin de mesurer l’évolution du nombre de dossiers risqués par activité, par géographie et d’adapter en conséquence les ressources et les formations ;
- La valorisation de la direction juridique : le reporting permet de mettre en avant le travail réalisé par les juristes, au travers d’indicateurs et d’améliorer la visibilité de la direction, de faciliter l’accès à de nouvelles ressources, d’être plus systématiquement associé en amont des dossiers stratégiques etc…
Le reporting participe ainsi à la bonne gestion de la direction juridique : on sait ce qu’elle fait, qui le fait et comment. En outre, le reporting d’activité constituera le socle indispensable pour la mise en place et le suivi des indicateurs de performance de la direction juridique.
2. Des pratiques de reporting disparates
La maturité des directions juridiques sur cette pratique est étonnamment faible. Le benchmark PwC de maturité des directions juridiques (1) indique que, sur l’exercice de Reporting Tool, les directions ont souvent établi un reporting mais que ce dernier ne constitue pas un process défini. En parallèle, il constate également que la mise en place d’indicateurs de performance est encore majoritairement à un niveau initial parmi les directions juridiques interrogées.
Une explication réside dans le fait que le reporting suppose un outil pour collecter les données et les structurer or il n’en existe pas beaucoup. Les directions juridiques de taille importante font parfois le choix d’un module de Matter Management au sein d’une suite proposant des modules Contrats, Contentieux, Sociétés etc ou bien d’un outil spécifique pour le suivi d’activité. Mais les directions juridiques de plus petite taille rencontrent des difficultés pour trouver l’outil pertinent : certaines ont mis en place une remontée périodique par mail des faits marquants/dossiers significatifs adressé par chaque juriste au manager de l’équipe, à charge pour ce dernier de consolider les mails pour envoi au directeur/trice juridique qui devra à son tour procéder à une consolidation pour avoir une vue globale de l’activité de la direction, souvent sous Word. D’autres organisent un reporting d’activité via un Excel (fichier partagé ou même plusieurs fichiers qu’il faut là aussi consolider).
Ces systèmes, outre leur caractère chronophage pour tous (les juristes, le manager, le directeur/trice juridique) ne sont pas satisfaisants car ils permettent seulement d’avoir une vision de l’activité à un moment T et non « en temps réel ». De plus, ils ne génèrent pas un reporting « prêt à l’emploi » c’est-à-dire personnalisable, en fonction notamment de son destinataire, ni directement communicable ou exploitable. Enfin - et surtout - les juristes vivent ces exercices à sens unique comme une corvée dont l’intérêt pour leur propre activité parait souvent limité.
L’outil SkimLegal développé il y a plusieurs années en collaboration avec des juristes et régulièrement upgradé grâce à leurs retours d’expérience, répond spécifiquement aux besoins de ces directions juridiques. Solution en SaaS peu couteuse, facile et rapide à mettre en place comme à utiliser, SkimLegal permet aux juristes de suivre leurs dossiers sur la plateforme personnalisée de la direction juridique et de générer automatiquement des reportings et des tableaux de bord prêts à l’emploi, personnalisés sur la base de données toujours à jour.
3. SkimLegal (Share Knowledge, Insights & Matters) : l’outil de partage de la direction et le cockpit du directeur/trice juridique
La mise en place de SkimLegal : la personnalisation de la plateforme avec l’équipe PwC
Les ateliers de paramétrages organisés avec les juristes permettent de tenir compte des reportings éventuellement déjà existants et de déterminer les éléments que la direction souhaite suivre pour construire des indicateurs d’activité et de performance pertinents par rapport à sa vision/mission.
La plateforme est en effet totalement personnalisable et facile à faire évoluer par le juriste administrateur pour tenir compte des changements et nouveaux besoins de la direction juridique.
Ces échanges permettent également de cartographier l’activité de chacun, de définir les règles de partages des dossiers entre les juristes, les équipes, de se mettre d’accord sur le niveau de matérialité des dossiers à remonter en fonction de l’activité de chacun, de mettre en place une convention de nommage, de qualifier les niveaux de risque et d’urgence qui seront utilisés, de décider des règles de conservation des documents constitutifs d’un dossier dans l’outil etc... bref, d’aider la direction juridique à se structurer.
Enfin, ces ateliers d’échanges avec l’équipe, le caractère « juriste friendly » et la simplicité d’utilisation de l’outil garantissent un fort taux d’adhésion des juristes. Dans le même temps, la mise en place de l’outil augmente la maturité des juristes sur le partage, le reporting, les KPIs, la priorisation et l’approche de leurs dossiers par les risques, leur proximité avec le business.
CONCLUSION
Structurés et développés avec le bon outil, le reporting et les indicateurs attachés deviennent des outils puissants de décision, d’anticipation et de valorisation de la direction juridique au service de la stratégie de l’entreprise.
Pour les directions juridiques qui n’ont pas encore sauté le pas, SkimLegal est le premier outil à acquérir dans le cadre d’une bonne gestion.
(1) Benchmark PwC de maturité des directions juridiques suit le niveau de maturité des départements juridiques sur les pratiques et processus organisationnels. Le benchmark est basé sur plus de 80 entreprises.
Pour aller plus loin
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