Gérer le CLM comme un projet d’entreprise créateur de valeur

Premier enseignement : plutôt que de considérer le CLM comme une simple implémentation logicielle, il faut le concevoir comme un véritable projet d’entreprise. Ce qui suppose l’implication de toutes les parties prenantes : direction générale, direction juridique, opérationnels, achats, IT et finance. Car c’est en l’adossant aux grandes transformations organisationnelles et technologiques, qu’il peut se transformer en un outil stratégique de création de valeur.

Selon Nathalie Dubois, Directrice Juridique, Groupe Fnac Darty & Vice-Présidente AFJE, un projet CLM « nécessite un cadre organisationnel solide impliquant tous les départements concernés. A contrario, une démarche cloisonnée aboutit le plus souvent à des solutions inadaptées aux besoins des utilisateurs finaux. En intégrant les métiers dès la phase de conception, il est possible d’encourager son adoption et d’assurer une mise en œuvre réussie. Si le CLM est pensé uniquement pour les juristes, il risque d’être vu comme un outil supplémentaire et contraignant. En intégrant les opérationnels dès le début, nous avons pu adapter l’interface et les processus pour qu’ils soient réellement utiles à tous. »

De plus, travailler en collaboration avec ces acteurs permet d’éviter des décalages entre les objectifs du projet et les impératifs stratégiques de l’organisation.

Pour Xavier Gallet, chargé de mission auprès du Directeur juridique groupe, Véolia : « Soit vous en faites une sorte de projet de transformation de la fonction juridique et de la gestion des contrats en général, parce que cela associe bien au-delà des juristes, soit vous laissez chacun faire à sa façon, mais il faut s’assurer que les visions restent alignées. »

Impliquer l’ensemble des fonctions concernées dès les premières étapes garantit dans tous les cas une adoption plus fluide, une meilleure cohérence avec les processus existants et une gestion contractuelle véritablement efficace.

Cette adoption suppose aussi d'aller dans le détail avec la personnalisation des workflows. Chaque métier ayant ses propres exigences, il est essentiel de concevoir un système flexible qui s'adapte aux réalités du terrain. Une mauvaise configuration peut au contraire ralentir l'exécution des contrats au lieu de la fluidifier.

Lorsque les processus contractuels sont automatisés et reliés aux systèmes de gestion des achats et des ventes, chaque étape du cycle contractuel s’exécute avec plus d’efficacité. Les contrats peuvent ainsi être générés automatiquement à partir des données déjà présentes dans les systèmes d’information, sans ressaisie manuelle.

Les directions financières et achats disposent ainsi d’une visibilité immédiate sur l’ensemble des engagements en cours, ce qui permet une meilleure anticipation des besoins et une gestion plus proactive des ressources.

L’absence de synchronisation entre les outils est l’une des principales causes de pertes d’informations et d’incohérences contractuelles. Lorsqu’un CLM est connecté aux autres systèmes de l’entreprise, il assure une gestion plus rigoureuse et transparente des engagements.

Chaque contrat est lié à un identifiant unique, accessible à toutes les parties prenantes concernées : juridiques, achats, finances, opérations. Cet accès centralisé :

• Facilite les audits et le contrôle interne, avec un historique détaillé des modifications et des validations.
• Améliore la collaboration entre les services, en évitant les duplications ou les versions contradictoires d’un même contrat.
• Simplifie la gestion des contentieux, en fournissant des éléments de preuve clairs et immédiatement exploitables en cas de litige.

Les exigences légales et les normes internes imposent par ailleurs un cadre strict aux contrats. Un CLM interconnecté permet de veiller en permanence au respect des obligations réglementaires, tout en s’adaptant aux évolutions législatives et aux règles internes.

Les équipes conformité et finance peuvent paramétrer des règles automatiques de contrôle pour vérifier que chaque contrat respecte les directives en vigueur, qu’il s’agisse de :

• Seuils financiers définis par la politique interne de l’entreprise.
• Clauses obligatoires imposées par le cadre juridique local ou international.
• Conditions d’engagement et de reconduction, afin d’éviter des renouvellements tacites non désirés.

Car le CLM a aussi pour objectif d’optimiser les coûts. Les cycles contractuels sont ainsi mieux structurés, les entreprises réduisent les retards de paiement, elles évitent les pénalités et amplifient la valeur de leurs accords.

A noter que l’un des aspects les plus significatifs de l’impact financier du CLM est la réduction des coûts liés aux retards de paiement. Par l’automatisation de la gestion des échéances et des alertes en temps réel, les entreprises évitent des pénalités financières et améliorent leur trésorerie.

Un CLM efficace doit en outre évoluer en fonction des transformations de l’entreprise et des exigences du marché. Son intégration aux ERP et aux outils d’intelligence artificielle ouvre par conséquent la voie à une automatisation avancée et à une exploitation plus fine des données contractuelles. Cette interconnexion permet d’éliminer les silos d’information et de garantir une gestion fluide des engagements, en lien direct avec les processus financiers et opérationnels.

Plutôt que de figer les processus, un CLM adapté accompagne ainsi les transformations stratégiques et s’adapte aux évolutions réglementaires ou technologiques. 

Un CLM bien implémenté s’impose rapidement comme un levier de performance stratégique, un garant de la conformité et un moteur d’efficacité opérationnelle. Les entreprises qui sauront investir dans un CLM compatible avec leurs objectifs stratégiques bénéficieront de facto d’un avantage concurrentiel durable.