La fidélisation : angle mort du DRH ?

En 2010, une société leader du conseil, caractérisée par un sentiment d’appartenance et de fierté très fort, a traversé une importante crise financière.

Face au montant de la dette, l’actionnaire-fondateur a cédé ses parts à un fonds spécialisé. S’en est suivi un départ en cascade des talents et une crise opérationnelle majeure. Quelques années après cet épisode, la société ne réalisait plus qu’1/5^e de son ancien chiffre d’affaires et avait perdu ses implantations internationales. Si la fidélité va sans doute à l’institution, la loyauté n’est-elle pas attachée à la personne ? Fidéliser une communauté implique donc de se préoccuper des personnes clés.

Au-delà du départ des personnes clés, la crise a été précipitée par le niveau des salaires globaux, inférieurs de plus de 15 % à ceux des concurrents.

Tant que la croissance et le « bon-vivre », étaient au rendez-vous, cet écart ne coûtait pas trop à l’entreprise. Dès que des questionnements sont nés, l’hémorragie s’est avérée très difficile à arrêter.

Inversement, un niveau de revenus légèrement supérieur à ceux de la concurrence accroit la stabilité. Le salaire restait selon l’INSEE³ en 2023 la première cause de démission à égalité avec les conditions de travail .

Des comparatifs de marché sont donc à établir et un équilibre doit être trouvé dans les NAO et la politique de rémunération, en accord avec la Direction financière. Le niveau de salaire relève en tous cas d’un choix.

Le statut social va au-delà de ce rapport au salaire pour former à la fois la notion de salaire complet mais aussi pour comprendre le rapport au temps de travail, à la représentation et aux avantages.

D’abord, toujours en matière de rémunération, c’est le siège de la rémunération à effet différé, qui revêt une importance notable car elle ancre la contribution du salarié à la fois dans le projet d’entreprise et dans la durée.

Au premier plan viennent les plans d’épargne salariale qui ont le double rôle d’associer les salariés aux résultats de l’entreprise et d’attribuer une forme de rémunération au régime social et fiscal favorable. Ces dispositifs sont facultatifs, hors la participation qui est obligatoire sous certaines conditions. L’opportunité d’être au plus proche de l’activité des salariés doit être saisie avec des formules de calcul qui peuvent être adaptées sur des périmètres plus restreints que l’entreprise⁴ en ce qui concerne l’intéressement.

Ensuite, le statut collectif porte les éléments essentiels de la sécurisation du salarié. Des régimes performants et surtout adaptés de mutuelle et prévoyance sont des atouts clés. Des accords de durée du travail pensés pour servir les opérations de l’entreprise, mais aussi pour donner la flexibilité nécessaire aux salariés sans perte d’efficacité pour la société, en cela inclus une politique ajustée sur le télétravail, constituent un élément d’attractivité et de rétention important.

Enfin, les compétences attendues des salariés dans les toutes prochaines années vont être bouleversées, ainsi que les façons de collaborer. Intégrer dès maintenant cette dimension et cette évolution dans l’ensemble des moments de rencontre avec les salariés et les partenaires sociaux est indispensable. Négocier un accord de GEPP avec une approche cohérente de l’évolution des emplois, et des formations ciblées pour permettre à chaque catégorie de salariés de monter en compétences, et suivre le rythme effréné des évolutions en cours, est aujourd’hui incontournable pour servir la stratégie de l’entreprise et sécuriser les collaborateurs. Les salariés seront fidélisés si l’entreprise leur permet d’apprendre leur métier de demain.

La représentation des salariés - sa pertinence, sa proximité, son expression - participe également de la fidélisation.

Un dialogue social de qualité est un vecteur important du sentiment d’engagement, de la perception du sens dans l’entreprise et de l’amélioration du travail.

Cela est également vrai pour les œuvres sociales et culturelles des CSE bien que l’impact et le rôle des RH à cet égard nous semble moins bien perçus.

On constate pourtant un glissement du modèle traditionnel des activités sociales et culturelles (ASC) accompagnant le salarié et ses proches tout au long de sa vie vers une logique de guichet. Cette seconde logique, davantage pécuniaire, présente un double inconvénient au regard de la fidélisation : (i) elle est plus facilement remplaçable chez un tiers, (ii) elle ne participe pas à la création d’un sentiment d’appartenance.

Des discussions avec les secrétaires des CSE sur les modèles cibles et les modalités d’accès aux œuvres sociales sont donc les bienvenues.

Pas si simple de trouver le bon moment pour faire évoluer le statut collectif.

Idéalement, la réalisation d’un diagnostic gagnant-gagnant (pour l’entreprise et les collaborateurs) au regard de la stratégie peut asseoir une réflexion.

Cependant, les événements de la vie d’entreprise doivent être saisis : quels sont ceux qui permettent de modifier le statu quo ?

Ce peut-être à l’occasion d’opérations juridiques telles que la simplification de l’organigramme du groupe, qui peut avoir pour objectif sous-jacent une harmonisation des statuts sociaux, de projets de cessions partielles, de la renégociation périodique d’accord d’épargne salariale (intéressement en particulier) ou d’une acquisition.

L’absence d’harmonisation entre des entités du même groupe est souvent source d’une frustration entre salariés ou de freins à la mobilité.

Les négociations obligatoires sont également l’occasion de remettre sur le métier des accords devenus obsolètes, au premier rang desquels figure la GEPP.

Sans oublier qu’un dialogue social nourri et prospectif avec les partenaires sociaux au cours des différentes réunions et consultations obligatoires permet d’ouvrir plus facilement le champ à des renégociations d’accords qui deviennent alors évidentes.

Pour conclure, penser « statut social » est sans doute penser collectif.

Cependant, la fidélisation n’est qu’individuelle. Ainsi, elle passe par la prise en compte et la reconnaissance du travail dans toutes les phase de carrière et toutes les catégories d’emploi. Et donc par un système d’évaluation cohérent avec la stratégie de l’entreprise et le sens donnée à la contribution de chacun.

Cela doit permettre d’aller chercher la rétention des collaborateurs exemplaires et le traitement des questions de sous-performance et d’équité au travail.

La gestion de la performance invite également à questionner les cycles de management et de versement de la rémunération.

Pour le variable, siège de la motivation, le rythme annuel est-il suffisant ? Quid du trimestre et du semestre ? Pour le salaire et la rémunération différée, siège de la fidélisation, qu’est-il mis en place ?

Quid également des perspectives de promotion et d’augmentation ?

Comment intéresser encore davantage les salariés à la vie de l’entreprise à travers leurs présences dans le capital ? Quels horizons pour réaliser ses actions ?

En définitive, c’est bien le projet d’entreprise qui vient se réinvestir dans le modèle de statut social et c’est l’ensemble qui vient permettre une fidélisation réussie et ciblée.

^{1 En résumé, F. Herzberg a pu démontrer qu’accomplissement, progression et reconnaissance étaient les moteurs de motivation principaux au travail tandis que les politiques, process et rémunération étaient des facteurs d’insatisfaction, dont ne dépendrait pas la motivation.}

^{2 Entendu largement comme l’ensemble des règles et avantages, quelles que soient leurs sources, liés à la qualité de salarié.}

^{3 https://www.insee.fr/fr/statistiques/7767125?sommaire=7767424}

^{4 Entendu largement comme l’ensemble des règles et avantages.}